Symbol BV > Verbeteren bij Avio-Diepen: “Gewoon ‘doen’!”

Verbeteren bij Avio-Diepen: "Gewoon 'doen'!"

We begonnen met een leangame om het begrip ‘Lean werken’ inhoud te geven. Toen de medewerkers bekend waren met dit begrip, werd hen gevraagd of zij ook verbeteringen konden identificeren. Uit de vele voorstellen die volgden, werd in overleg met het MT een aantal projecten geselecteerd om mee te starten. De eerste twee projecten waren het verkorten van de doorlooptijd in het logistieke (uitleverings)proces en het zo snel mogelijk beschikbaar hebben van verkoopprijzen op de website. Nu kunnen we orders die voor 11.00 uur zijn ontvangen dezelfde dag nog versturen en 99,5% van de quote verzoeken kan direct beantwoord worden met concrete prijs en levertijd.

Over Avio-Diepen

Avio-Diepen is opgericht in 1946. Na meer dan 40 jaar onderdeel te zijn geweest van Fokker Aircraft is het bedrijf sinds 1995 een volledig onafhankelijke onderneming. Avio-Diepen helpt haar klanten in de vliegtuigindustrie om tijd- en kostenefficiënt vliegtuigen te onderhouden door tijdige levering van onderdelen op het moment dat de klant erom vraagt. Avio-Diepen bestaat uit drie operationele bedrijven met elk eigen verkoop- en logistieke afdelingen die een geografisch gebied bestrijken. Het Corporate hoofdkantoor is gevestigd in Alphen aan den Rijn.

Begin 2015 startte Avio-Diepen met een Continuous Improvement (CI) programma. Binnen de vliegtuigindustrie staan de prijzen onder druk en zijn de normeringen op het gebied van veiligheid en betrouwbaarheid talrijk. Bovendien worden leveranciers steeds kritischer. Een reden (temeer) dus om kritisch de bedrijfsprocessen onder de loep te nemen. Anneloes de Koning (Manager Quality Assurance) en Guido Kruidenberg (Forecasting & Inventory Manager) werden benoemd tot Champions.

Verbeteringen (CI’s) doorvoeren? Gewoon doen!

Anneloes de Koning – Manager Quality Assurance
Guido Kruidenberg – Forecasting & Inventory Manager

Inhoud geven aan ‘Lean’

Guido vertelt: “We begonnen met een leangame voor de medewerkers om het begrip ‘Lean werken’ inhoud te geven. Toen de medewerkers eenmaal bekend waren met dit begrip, werd hen gevraagd of zij ook verbeteringen konden identificeren. Uit de vele verbetervoorstellen die volgden, werd in overleg met het MT een aantal projecten geselecteerd om mee te starten.”

De eerste twee projecten die van start gingen waren het efficiënter maken van het logistieke proces (uitlevering van goederen) en het zo snel en compleet mogelijk beschikbaar hebben van verkoopprijzen op de website voor klanten. Beide processen werden tot in detail in kaart gebracht met behulp van de tool ‘Value Stream Mapping’. Dat wil zeggen dat iedere stap in het proces met post-its op een brown paper wordt weergegeven. Dit visualiseert op eenvoudige wijze het proces en geeft al snel een eerste indruk waar onlogische of zelfs overbodige stappen in het proces zitten.

Het logistieke proces: weerstand verandert in nadenken en samenwerking

Anneloes: “Bij de eerste bijeenkomst van de CI op het Logistieke proces was er veel weerstand: “Moeten we hier nu 5 dagen zitten, ik ben met een uurtje al klaar hoor…” Bij een eerste tijdsinschatting benoemt men juist de extremen. Normaal gesproken kost het 2 tot 3 minuten om een pakketje in te pakken, maar dan zegt iemand: “Ja, maar een spiegel inpakken kost wel anderhalf uur want er moet een kist om heen.” Later blijkt uit metingen dat dit maar een heel klein deel is van het totale aantal verzendingen. Wat je ook vaak ziet is dat mensen niet aan de slag willen met iets onbekends. Men heeft wel een training gehad, maar mist nog de handvatten. Een mooi verschijnsel bij het bezig zijn met CI’s en Value Stream Mappen is dat je gaandeweg het project een verandering bij de mensen ziet ontstaan. Ze gaan het nut ervan inzien. Er wordt geluisterd naar elkaar en samengewerkt en uiteindelijk wordt gezamenlijk besloten wat de nieuwe werkwijze is. En ineens komen er spontane voorstellen en verbeteracties.”

Guido vervolgt: “Na een tijdje kwamen de werknemers op de afdeling zelf op het idee dat als ze de boel anders zouden inrichten, men efficiënter kon werken. Ook concludeerden we dat als we orders ’s ochtends voor 11 uur zouden ontvangen, we deze dezelfde nog zouden kunnen uitleveren. Het zogenaamde ‘Same Day Shipment’. Dit konden we realiseren door de stappen met de benodigde capaciteit in kaart te brengen en door vervolgens slim met deze capaciteit te schuiven. ’s Ochtends was er bijvoorbeeld extra capaciteit nodig om paklijsten te printen en later voor het picken en verzendklaar maken van de orders. De mensen bewegen nu mee in het proces.”

“Een mooie verbetering die ons veel heeft opgeleverd”, aldus Anneloes. “En dat terwijl de aanleiding eigenlijk een wens van een klant was. Intern werd deze wens aanvankelijk tegengehouden omdat we  dachten dat het onmogelijk zou zijn en tot capaciteitsproblemen zou leiden. Toen we gingen inzoomen op het proces, bleek het wel te kunnen! We hebben nog wel eens vertragingen, maar die worden eigenlijk altijd veroorzaakt door externe partijen zoals bijvoorbeeld de douane.”

IT vaak bottleneck, maar ook onnodige wachttijden

“Vervolgens hebben we het traject in beeld gebracht van het tot stand komen van de verkoopprijzen op onze website. Het is belangrijk dat deze prijzen snel bekend zijn, eerder kan het product namelijk niet verkocht worden. Ons doel is om steeds 99,5% van de prijzen beschikbaar te hebben. Voor het berekenen van de prijzen gebruiken we bepaalde software. Echter deze bleek niet in staat om het aanbod binnen een bepaalde tijd te kunnen verwerken. Hieruit kwam dus een investeringsbehoefte op de software naar voren. Ook zagen we dat er binnen het proces op elkaar werd gewacht. Je ontvangt bijvoorbeeld een prijslijst van een leverancier waarop een aantal parts ontbreken of de informatie niet volledig is, dan kan het zo maar zijn dat alles hierop blijft hangen in plaats van de informatie die er wel is vast door te voeren.”

Guido: “Opvallend was dat we na een aantal trajecten constateerden dat veel zaken binnen onze organisatie gebaseerd zijn op software. Wijzingen aanbrengen in software gaat niet snel. We hebben een CI bord ingesteld waar we 1x per 2 weken met de directie voor staan om te kijken waar we nu staan, welke ideeën we als eerste kunnen oppakken en hoe we de CI’s kunnen verdelen over de afdelingen. Dit bord hebben we ingesteld omdat iedereen met zijn wensen bij onze IT-afdeling stond. Doordat er niet altijd de juiste prioriteiten werden gesteld, ontstonden er lange doorlooptijden en kreeg de IT-afdeling veel kritiek te verduren. Door met het management nu de prioriteiten te bepalen, is dit probleem opgelost.”

Je moet gewoon ‘doen’!

Anneloes: “Wat ik een mooie ontwikkeling vind, is dat mensen verder zijn gaan kijken dan hun eigen afdeling, doordat ze met collega’s van andere afdelingen meer gaan samenwerken tijdens een CI. Voorheen wisten mensen ook wel te melden wat een ánder zou moeten veranderen, maar nu ze zien wat het werk concreet inhoudt, wordt er ook constructief meegewerkt aan een oplossing. Eyeopener? Je moet gewoon ‘doen’ met de tools die je hebt gekregen. Na enkele keren heb je geleerd dat het werkt. Het is wel fijn dat de Symbol consultant hier nog één keer per maand is voor begeleiding. Soms kan hij een vastgelopen project weer vlot trekken.

Voor het onderzoeken en opzetten van een gewijzigde, meer efficiënte werkwijze is uiteraard capaciteit nodig. Maar je verdient het terug! Nu nog worden veel projecten geïnitieerd vanuit het management. Je zou willen dat het nog meer vanuit de mensen zelf gaat komen. Om dit te stimuleren hebben we per vestiging een CI-bord staan waar mensen ideeën kunnen ophangen.”

Het is belangrijk dat je laat zien dat het werkt

Anneloes: “We waren niet altijd als team aan het werk. Door de CI’s krijg je meer samenwerking die leiden tot verbetervoorstellen en tot daadwerkelijke verbeteringen. Mensen zijn hierdoor ook erg betrokken geraakt en wilden ook graag geïnformeerd worden. Nu maken we de resultaten van de projecten voor iedereen zichtbaar in een informatiekrantje. Men is hierover enthousiast en het krantje wordt erg goed gelezen! Het is belangrijk dat je laat zien dat het werkt.

Ook meten we wat we financieel hebben bereikt. Iedere kwartaalmeeting worden de gerealiseerde besparingen in kwartaalmeetings getoond. We zitten mooi op koers.”

151009 - AvioDiepen3

Avio-Diepen, leverancier van vliegtuigonderdelen

 

Symbol BV
info@symbolbv.nl


Site en linkbuilding door Webton

Palatijn 14
7521 PN Enschede
T 053 20 30 240
F 053 20 30 241

Maanlander 14
3824 MP Amersfoort
T 033 20 30 200

Nieuwsbrief